5 Dimensi Internal Perusahaan
Analisa
5 dimensi internal perusahaan adalah analisa untuk memahami dasar untuk
membangun organisasi. Sangat berguna khususnya dalam memfokuskan upaya ke area
mana nilai-nilai keluarga diyakini memiliki pengaruh; terutama dalam praktik
aktivitas bisnis keluarga sehari-hari.
Kelima
dimensi itu adalah:
1.
Relasi / Jaringan Kerja (Networking). Proses pembagian informasi yang mendalam dan mengembangkan
hubungan yang kuat baik di dalam keluarga dan sistem lingkungan bisnis/industri.
Perusahaan
keluarga yang sukses akan berhasil dalam mengembangkan jaringan bisnis dan akan
menjadikan jaringan ini sebagai basis interaksi dengan dunia luar. Jaringan ke
luar perusahaan ini biasanya dipelihara dan berhubungan langsung dengan kepentingan
perusahaan. Jika hubungan sangat baik, seringkali informasi akan diperoleh
lebih dulu dan mendapatkan delivery lebih
awal. Jaringan yang tidak berjalan baik biasanya dihentikan dan diganti dengan
relasi pihak lain yang lebih baik.
Kadangkala
ada yang membuat jaringan bukan
berdasarkan strategi bisnis tertentu melainkan berdasarkan kesamaan geografis
atau kesamaan iman atau nilai-nilai. Contohnya di Indonesia pengusaha dari
Sumatera Utara/Medan cenderung untuk membentuk jaringan bisnis yang cukup kuat
karena memiliki nilai-nilai, asal daerah, budaya dan bahasa yang hampir sama. Dalam
prosesnya, komunikasi yang saling terbuka akan menimbulkan kepercayaan. Dapat
dipercaya (trust) dalam bisnis
menjadi nama baik (goodwill) dan
merupakan salah satu keunggulan bersaing dari perusahaan keluarga ketika berkiprah
dalam industri. Tidak jarang komunikasi
yang sudah berjalan dengan sangat baik akan diturunkan ke pimpinan perusahaan generasi
berikutnya.
2.
Penyesuaian Tujuan (Goal
alignment). Penyesuaian antara tujuan
pribadi dan tujuan kelompok. Sebagai anggota keluarga, bekerja dengan
perusahaan keluarga sendiri memiliki keuntungan yaitu kemampuan mengendalikan
nasib sendiri. Anggota keluarga yang berkarir dalam perusahaan akan merasa ada
ikatan batin yang membuat mereka mempunyai rasa memiliki (ownersip) yang lebih tinggi. Hal ini dapat berakibat juga kepada karyawan
lain yang bukan anggota keluarga yang bekerja bersama-sama akan ikut
terpengaruh dan mungkin juga mengikuti komitmen dan mengidentifikasikan diri
dengan teladan langsung ini.
Struktur
organisasi yang fleksibel memudahkan akses karyawan ke senior manajemen dan
pendiri / pemilik perusahaan yang pada gilirannya akan merasakan perasaan
terkoneksi, merasa bagian dari keluarga besar dan tujuan yang sama.
3.
Kendali (Control). Identifikasi seberapa besar kekuasaan dan pengaruh yang ada
dan terhadap perusahaan, dewan direktur dan para pemegang saham. Perumpamaan “Like Father, Like Son” dan “Air cucuran atap akan jatuh ke pelimbahan
juga” tetap berlaku dalam segala bentuknya dalam perusahaan keluarga. Kebiasaan
para pendiri sebelumnya akan menentukan dan mempengaruhi gaya kendali yang
terjadi berikutnya.
Bisnis
keluarga sering menghadapi ujian dalam pembuatan keputusan untuk menentukan
siapa yang memegang keseimbangan antara kendali dan tangungjawab. Dapat dipegang
oleh Pimpinan Tertinggi / Manajemen; atau Dewan Direktur; atau Wakil Pemegang
Saham Mayoritas; atau kombinasi ketiganya. Setiap jenis dan kombinasi pemegang keseimbangan
kendali dan tanggungjawab ini memiliki keunggulan dan kelemahan masing-masing.
Jika
semua kendali dipegang Pimpinan tertinggi, maka konflik kepentingan pasti akan
terjadi. Ingat kasus suap putera mahkota konglomerat Korea Selatan (chaebol) Samsung (Lee Jae-yong) yang
terjadi baru-baru ini. [1]
Jika
kendali diwakili oleh wakil pemegang saham mayoritas tetapi ia sendiri adalah pribadi
yang dominan dari pihak keluarga, maka keputusan akan lebih mengarah kepada ambisi
dan motivasi pribadi dibandingkan kepentingan para pemegang saham keseluruhan. Ingat
kasus skandal seks dan korupsi yang menimpa Volkswagen tahun 2006-2007. [2]
Selain
itu godaan lain dalam kendali adalah ketika
menentukan siapa yang akan masuk ke dalam senior manajemen angkatan berikutnya.
Di Asia karena pola patrilinial, ada kebiasaan mengangkat anak laki-laki tertua
menjadi senior manajemen padahal belum tentu ia mampu dan pantas (The Incompetent Son). Mungkin saja
adiknya yang lebih kapabel. Tapi ia toh
anak tertua.
Isu
lain adalah nepotisme, yaitu mengangkat anggota keluarga masuk posisi senior karena
ia semata-mata adalah anggota keluarga, bukan berdasarkan profesionalisme yaitu
karakter, kemampuan, kesesuaian visi pribadi dengan visi perusahaan dan performance. Nepotisme akan memancing
persaingan tidak sehat dan permusuhan antar anggota keluarga yang merasa
dirinya berhak akan posisi senior sehingga akan timbul permainan politik yang dapat
membahayakan nasib perusahaan dan memberikan citra buruk kepada masyarakat.
Ada
sisi baik juga jika sudah menentukan siapa yang akan menjadi pimpinan penerus.
Anak atau beberapa anak yang direncanakan akan menjadi penerus dari usia muda
sudah diajak breakfast, makan malam, outing (keluar dan memeriksa pesaing
langsung di lapangan), perjalanan
bisnis, family gathering, bekerja setelah
pulang sekolah dan magang. Semua kegiatan calon penerus adalah membicarakan,
melakukan dan diarahkan oleh mentornya ke dalam bisnis keluarga. Dari aktivitas
langsung ini akan terlihat apakah anak tersebut benar-benar pantas menjadi
penerus. Taipan Indonesia DR. Mochtar Riady sudah mengaplikasikan metode ini
kepada James Riady ketika James (yang bukan anak tertua ) saat itu masih berusia
sangat muda.
4.
Jangka Waktu (Time
Frame). Komitmen jangka panjang terhadap
investasi yang sudah dilakukan oleh bisnis keluarga dan strategi bisnisnya. Disinilah
terjadi perbedaan cukup jelas antara perusahaan keluarga dan perusahaan yang
seluruhnya dimiliki publik. Perusahaan keluarga cenderung lebih beriorientasi jangka
panjang. Pimpinan berpikir dalam skala generasi sehingga berpikir lebih jangka panjang
dalam perencanaan dan membuat keputusan.
Seorang
CEO di perusahaan publik yang menghadapi masa sulit tidak segan-segan mem-PHK banyak
karyawan jika tindakan itu memang akan membuat harga saham melonjak dalam
jangka pendek dan membuat pemegang saham senang. Tetapi pimpinan perusahaan
keluarga lebih banyak timbang rasa untuk memecat karyawan apalagi jika karyawan
itu sudah bergabung dengan setia sejak perusahaan mulai beroperasi.
Perusahaan
keluarga di Asia melihat siklus pertumbuhan ekonomi cenderung dalam jangka
panjang. Sehingga tidak terlalu terpengaruh oleh gejolak naik-turun harga saham
perusahaan di pasar modal. Mereka berjalan di jalur median. Tidak sukses luar
biasa di masa boom tapi tidak mati di
masa sulit. Itulah sebabnya banyak perusahaan publik di Amerika dan Eropa yang
berorientasi jangka pendek (3-4 tahun) dalam siklus pertumbuhan ekonomi dan belum
mendapat profit/merugi, diambilalih oleh perusahaan keluarga Asia yang lebih
berorientas jangka panjang (5-15 tahun). Tendensi jangka panjang ini akan
membuat hubungan yang lebih baik dengan supplier, marketing channel dan menciptakan skala ekonomis dan kemakmuran
dalam jangka panjang.
Tetapi
fokus jangka panjang ada kelemahan juga yaitu menjadi agak lambat (lack of urgency), fokus pada
kepemimpinan paternalistik atau otokratik khususnya jika pimpinan puncak memang
dominan dan independen.
5.
Struktur Organisasi (Organizing
Structure). Menggunakan kedua jenis
kontrol (baik dan fleksibel) untuk mendukung filosofi bisnis keluarga sehingga
dapat diaplikasikan dengan jelas dan mantap.
Dasar
struktur organisasi perusahaan keluarga berawal dari saling percaya dan saling
mendukung. Itulah sebabnya, pada masa-masa awal, pembagian tanggungjawab ditentukan
menurut kondisi dan situasi yang terjadi di lapangan; bukan ditentukan
sebelumnya. Sifatnya informal dan membaur. Tetapi struktur organisasi ini hanya berfungsi
efektif jika kapabilitas masing-masing individu cukup tinggi. Job descriptions menjadi tumpang tindih.
Kelemahannya jika ada kesalahan, sulit menentukan siapa yang harus bertanggungjawab.
Kadangkala
jika anggota keluarga banyak dan semuanya aktif, yang menjadi CEO dapat
dilakukan bergantian, misalnya setiap 3 tahun. Sehingga dapat menimbulkan
masalah loyalty bagi para karyawan di bawah mereka. Apalagi jika mereka
memberikan arahan yang berbeda satu sama lainnya.
Keputusan
seringkali dibuat di meja makan dan bukan dalam meja meeting resmi. Jika masalah
ini terus-menerus terjadi, akan memimbulkan konflik antar anggota keluarga,
sehingga pekerjaan menjadi kurang fokus dan energi yang seharusnya untuk hal-hal
produktif dipakai untuk menyelesaikan konflik.
Solusinya
adalah mengundang konsultan dari luar untuk membantu membenahi struktur
organisasi dan job descriptions. Konsultan dari luar akan memberikan pandangan
dan arahan yang lebih obyektif bagi anggota keluarga yang terlibat sehingga
diharapkan konflik yang berkaitan dengan pembagian tanggungjawab pekerjaan
dapat dikurangi atau ditiadakan.
Posts
